Repórter Brasília
Uma das perguntas mais importantes que um líder pode fazer a si mesmo não é: “Quantas pessoas me seguem?”, mas: “Quantas pessoas estou preparando para continuar a missão?”
Essa questão se torna especialmente relevante em um tempo marcado por profundas transformações sociais, econômicas, culturais e organizacionais.
Durante décadas, predominou um modelo de liderança baseado em autoridade, centralização e controle. O líder era visto como aquele que detinha as respostas, concentrava as decisões e ocupava uma posição indispensável dentro do sistema.
No entanto, a crescente complexidade do mundo contemporâneo tem evidenciado os limites desse modelo.
Na década de 1990, Peter Senge trouxe uma contribuição fundamental para essa discussão ao publicar “A Quinta Disciplina”. A obra ajudou a consolidar o conceito de organizações que aprendem e propôs uma mudança de paradigma: organizações sustentáveis não dependem apenas de estruturas eficientes, mas da capacidade contínua de aprender, adaptar-se e evoluir.
Entre os princípios apresentados por Senge, destaca-se a compreensão de que organizações aprendem porque as pessoas aprendem. O pensamento sistêmico, outra contribuição central da obra, mostrou que problemas organizacionais raramente são eventos isolados. Eles são produzidos por padrões, relações e estruturas que se desenvolvem ao longo do tempo.
Anos mais tarde, Otto Scharmer aprofundou essa reflexão com a Teoria U. Enquanto Senge enfatizava os processos de aprendizagem organizacional, Scharmer procurou compreender como líderes podem ampliar sua consciência para perceber oportunidades, antecipar transformações e mobilizar mudanças significativas.
Sua principal contribuição foi demonstrar que a transformação não depende apenas de novas estratégias ou novos processos. Ela exige uma mudança na qualidade da consciência a partir da qual observamos e atuamos na realidade. Como afirma Scharmer, os resultados produzidos por indivíduos e organizações são consequência do nível de consciência a partir do qual operam.
Essas contribuições ajudam a compreender uma das grandes mudanças do nosso tempo. A legitimidade da liderança passa a depender menos da posição ocupada e mais da capacidade de construir confiança, promover significado, desenvolver pessoas e mobilizar inteligência coletiva. O líder deixa de ser o centro e passa a ser alguém que cria condições para o florescimento dos outros.
Essa mudança de paradigma não se limita às organizações. Ela alcança governos, escolas, movimentos sociais e também as igrejas.
Em muitos contextos religiosos ainda é possível encontrar modelos excessivamente centralizados, nos quais conhecimento, influência e responsabilidade permanecem concentrados em poucas pessoas. O resultado costuma ser previsível: dependência, fragilidade institucional e dificuldades para a continuidade da missão.
O Evangelho apresenta uma lógica diferente. Jesus não formou admiradores. Formou discípulos. Não construiu um projeto dependente de sua presença física permanente. Investiu grande parte de seu ministério preparando pessoas comuns para assumirem responsabilidades extraordinárias. Seu foco não era tornar-se insubstituível, mas tornar outros capazes.
Talvez esteja aí uma das diferenças mais profundas entre poder e liderança. O poder busca perpetuar-se. A liderança busca multiplicar-se.
Essa compreensão encontra eco nas reflexões do biólogo chileno Humberto Maturana, para quem o papel da liderança é criar espaços nos quais as pessoas possam refletir, aprender e agir por si mesmas. Liderar não significa possuir todas as respostas, mas criar condições para que novas respostas possam emergir.
Formar sucessores exige coragem para abrir espaço. E abrir espaço exige vencer uma armadilha silenciosa: o apego à própria posição de liderança.
Nem sempre o maior desafio está na ausência de pessoas preparadas. Muitas vezes está na dificuldade de compartilhar influência, autoridade e protagonismo. O ego aprecia ser indispensável. A maturidade, porém, conduz em outra direção. João Batista expressou essa compreensão ao declarar: “É necessário que Ele cresça e que eu diminua”. Diminuir não significa perder relevância. Significa reconhecer que a missão é maior do que a necessidade individual de reconhecimento.
Quando essa maturidade não é desenvolvida, surgem formas de liderança marcadas pelo controle excessivo, pela centralização e pela dependência. Entretanto, não existe liderança genuína baseada no medo. O controle produz obediência momentânea. A confiança produz comprometimento duradouro. Enquanto o controle busca vigiar comportamentos, a verdadeira formação desenvolve responsabilidade, autonomia e compromisso com um propósito compartilhado.
Talvez um dos maiores desafios da atualidade seja justamente superar uma mentalidade de escassez. Quando se acredita que faltam recursos, talentos ou oportunidades, tende-se a competir, controlar e proteger espaços. Quando se compreende que o desenvolvimento humano é multiplicador, torna-se possível compartilhar conhecimento, ampliar responsabilidades e formar novos líderes.
A liderança transformacional nasce dessa consciência. Ela não busca apenas resolver problemas, busca desenvolver pessoas. Não se preocupa apenas com resultados imediatos, mas investe na construção de capacidades futuras. Não concentra valor. Cria valor. Não produz dependência. Produz autonomia.
Por isso, o verdadeiro legado de uma liderança não pode ser medido apenas pelos resultados alcançados durante sua gestão. Ele deve ser medido também pela capacidade de desenvolver pessoas aptas a continuar a missão quando sua presença já não for necessária.
Nas organizações, esse princípio é conhecido como sucessão. Na tradição cristã, ele se manifesta através do discipulado. Em ambos os casos a essência é a mesma: preparar pessoas para que o propósito continue vivo além de quem o iniciou.
Em um mundo marcado pela complexidade, pela velocidade das mudanças e pela crescente interdependência dos sistemas, talvez essa seja uma das competências mais importantes da liderança contemporânea: não criar seguidores dependentes, mas formar pessoas capazes de aprender, servir, liderar e perpetuar a missão.
Porque líderes passam. Cargos passam. Instituições se transformam. Mas uma liderança que forma sucessores permanece viva nas pessoas que ajudou a desenvolver.
Viviane da Mata é Psicóloga e Mestra em Psicologia Social, Organizacional e do Trabalho, consultora em Gestão Estratégica de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional, especialista em desenvolvimento de lideranças executivas, transformação cultural e gestão da mudança e coordenadora da pós-graduação do Ibmec Brasília.
